Trasparenza retributiva: potrai sapere quanto guadagnano i colleghi? Sì, ma non come pensi
Immagina questa scena: entri in ufficio, accendi il computer, apri un portale aziendale e scopri quanto guadagna Mario Rossi, il collega della scrivania accanto. Nome, cognome, busta paga, superminimo, bonus, tutto lì. Ecco: no, non è questo che sta arrivando. La nuova disciplina sulla trasparenza retributiva non trasforma le aziende in acquari dove ogni stipendio personale diventa visibile a tutti. Non potrai leggere la busta paga nominale del collega, né sapere se Mario prende 2.100 euro netti, 2.800, 4.000 o un premio extra perché il capo lo considera “bravo”. Il punto è molto più sottile, ma anche molto più importante: il lavoratore potrà chiedere informazioni sui criteri con cui viene determinato lo stipendio e sui livelli retributivi medi dei colleghi che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, con dati ripartiti per genere. Quindi non “quanto prende Mario”, ma “qual è la media retributiva della categoria comparabile, divisa tra uomini e donne?”. È una differenza enorme, perché da un lato protegge la privacy delle persone, dall’altro permette finalmente di accendere la luce su eventuali differenze sospette, soprattutto quando non sono spiegabili con criteri oggettivi.
La novità nasce dalla Direttiva UE 2023/970 e in Italia è stata recepita con il D.Lgs. 7 maggio 2026, n. 96, pubblicato in Gazzetta Ufficiale, con entrata in vigore fissata al 7 giugno 2026. La finalità dichiarata è rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore, usando la trasparenza retributiva e meccanismi di applicazione più concreti. Gazzetta Ufficiale
In pratica, l’Unione Europea e il legislatore italiano stanno dicendo una cosa abbastanza semplice: se due persone fanno lo stesso lavoro, o un lavoro di pari valore, la differenza di retribuzione non può stare in piedi solo perché “si è sempre fatto così”, perché uno ha negoziato meglio, perché una persona è arrivata in azienda in un momento diverso o perché il tema stipendi è sempre stato trattato come una stanza chiusa a chiave. La retribuzione può essere diversa, certo, ma la differenza deve avere una spiegazione: competenze, responsabilità, risultati, anzianità, complessità del ruolo, criteri oggettivi. Non impressioni, non favoritismi, non automatismi opachi.
Per capire bene la portata della riforma, bisogna partire da una cosa molto “terra terra”: fino a oggi, in molte aziende, lo stipendio è stato gestito come una specie di ricetta di famiglia. C’è un contratto collettivo, ci sono livelli, minimi tabellari, scatti, inquadramenti, ma poi nella realtà entrano in gioco superminimi, premi, bonus, aumenti individuali, benefit, trattative personali, urgenze di assunzione, retention, controfferte e decisioni prese magari in un corridoio dopo una riunione. Non sempre questo è illegittimo. Anzi, le aziende devono poter premiare il merito, attrarre talenti e differenziare le retribuzioni. Il problema nasce quando non esiste una mappa. Se non hai una griglia chiara dei ruoli, se non sai perché un impiegato amministrativo senior sta in una fascia e un altro in un’altra, se non hai criteri per spiegare perché un commerciale riceve un bonus e un altro no, allora la trasparenza retributiva diventa per l’azienda quello che una radiografia è per un osso rotto: non crea il problema, lo mostra. E quando lo mostra, diventa più difficile dire che non esiste.
La prima grande novità riguarda gli annunci di lavoro. Finisce, o almeno dovrebbe finire, la stagione del classico “retribuzione commisurata all’esperienza”, formula comodissima per l’azienda ma spesso inutile per il candidato. Il nuovo articolo 5 del decreto prevede che ai candidati siano fornite indicazioni sulla retribuzione iniziale o sulla fascia retributiva prevista per la posizione, sulla base di criteri oggettivi e neutri sotto il profilo del genere, e che queste informazioni siano indicate negli avvisi e nei bandi di lavoro. Tradotto in linguaggio pop: se un’azienda cerca un marketing manager, uno sviluppatore, una responsabile amministrativa o un addetto vendite, non potrà limitarsi a dire “ne parliamo più avanti”. Dovrà dare una cornice economica. Non significa necessariamente scrivere una cifra secca al centesimo, ma almeno una fascia credibile. Questo cambierà molto il mercato del lavoro, perché riduce le candidature al buio, evita perdite di tempo e obbliga le aziende a chiarirsi internamente prima ancora di pubblicare l’annuncio.
La seconda novità, molto concreta, è il divieto di chiedere al candidato quanto guadagnava prima. Il decreto dice che ai candidati non possono essere chieste informazioni sulle retribuzioni percepite negli attuali o precedenti rapporti di lavoro, e che queste informazioni non possono essere acquisite nemmeno indirettamente tramite soggetti incaricati della selezione. Questo passaggio è più importante di quanto sembri. Per anni, la domanda “quanto prendevi nel lavoro precedente?” ha funzionato come un’ancora psicologica. Se una persona era sottopagata prima, rischiava di rimanere sottopagata anche dopo, perché la nuova offerta veniva costruita partendo dal vecchio stipendio, non dal valore del ruolo. È come vendere una casa non in base al mercato, alla zona e alla qualità dell’immobile, ma in base a quanto l’aveva pagata il proprietario dieci anni prima. La trasparenza retributiva prova a spostare il centro: non conta quanto eri pagato ieri, conta quanto vale oggi quella posizione, in quella azienda, con quelle responsabilità.
Poi c’è la parte che ha fatto più rumore: “potrai sapere quanto guadagnano i colleghi”. Detta così, suona come una rivoluzione da reality show aziendale. Ma la lettura corretta è diversa. L’articolo 7 riconosce ai lavoratori il diritto di chiedere e ricevere per iscritto, entro due mesi, informazioni sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore; questo diritto non può essere esercitato più di una volta all’anno. La parola chiave è “medi”. Non parliamo della busta paga individuale di un collega identificabile, ma di dati aggregati. Se lavori come project manager e chiedi informazioni, l’azienda dovrà ragionare sulla categoria comparabile: persone che fanno lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. A quel punto il dato utile non è “Mario prende X”, ma “in quella categoria il livello medio degli uomini è X e quello delle donne è Y”. Se il dato mostra una differenza significativa e non spiegabile, lì nasce il tema.
La legge è molto chiara anche sul limite della privacy. Le informazioni ottenute non possono determinare la conoscibilità diretta o indiretta delle condizioni economiche individuali di altri lavoratori. Quindi no, non stiamo entrando nell’era della busta paga pubblica. Stiamo entrando nell’era della comparabilità. È un concetto meno spettacolare, ma molto più utile. Sapere quanto prende Mario può generare curiosità, tensione o pettegolezzo. Sapere che in una certa categoria comparabile gli uomini prendono mediamente più delle donne, senza una ragione oggettiva, genera invece una domanda organizzativa seria: perché succede? È colpa dell’inquadramento? Dei premi? Dei superminimi? Delle progressioni? Del fatto che alcune persone vengono promosse più velocemente? Del rientro dalla maternità? Della negoziazione iniziale? La norma serve proprio a far emergere queste domande.
Qui entra in gioco il concetto di “stesso lavoro” e “lavoro di pari valore”. Non è un dettaglio tecnico per giuslavoristi, è il cuore del sistema. Il decreto collega la comparazione ai contratti collettivi, agli inquadramenti, alle mansioni e a criteri oggettivi e neutrali rispetto al genere. Per “stesso lavoro” si guarda a mansioni identiche o riconducibili alla stessa qualifica, mentre il “lavoro di pari valore” riguarda mansioni diverse ma comparabili, valutate sulla base di competenze, responsabilità, condizioni di lavoro e altri fattori pertinenti. Facciamo un esempio semplice: se in un’azienda ci sono due ruoli diversi, ma con pari responsabilità, complessità, impatto e competenze richieste, non basta dire “sono reparti diversi” per escludere ogni confronto. La domanda diventa: quanto valore produce quel lavoro per l’organizzazione e quali criteri usiamo per misurarlo?
Dal punto di vista aziendale, questa è la vera rottura. Non tanto il singolo diritto di accesso all’informazione, quanto l’obbligo implicito di avere un sistema che possa essere spiegato. Perché quando un lavoratore chiede i dati, l’azienda deve sapere dove mettere le mani. Se non ha ruoli ben descritti, se i livelli sono assegnati in modo disordinato, se il superminimo è stato dato “perché quella volta serviva”, se i premi sono decisi a fine anno sulla base di una sensazione generale, la richiesta di trasparenza diventa un terremoto amministrativo. L’articolo 6 prevede che i datori di lavoro rendano accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare retribuzione, livelli retributivi e progressione economica; per i datori con meno di cinquanta dipendenti non c’è obbligo di rendere disponibili i criteri per la progressione economica. Questo significa che l’azienda deve passare dal “ti pago così perché sì” al “ti pago così perché il ruolo è in questa fascia, il livello è questo, i criteri sono questi, il percorso di crescita è questo”.
Attenzione però: trasparenza non significa appiattimento. Non vuol dire che tutti debbano guadagnare uguale, né che il merito sparisca. Anzi, una buona trasparenza aiuta proprio a distinguere le differenze giuste da quelle ingiuste. Se una persona ha più responsabilità, gestisce un team più grande, ha competenze rare, porta risultati misurabili, lavora in condizioni più complesse o ricopre un ruolo critico, l’azienda può riconoscerlo. Ma deve saperlo spiegare. La differenza tra prima e dopo è questa: prima, in molti contesti, la spiegazione poteva rimanere nella testa dell’imprenditore, del direttore HR o del responsabile di funzione. Ora, sempre di più, quella spiegazione deve diventare criterio, documento, policy, processo. Non basta essere giusti: bisogna essere in grado di dimostrare perché una scelta retributiva è giusta.
Il tema nasce per ridurre il gender pay gap, cioè il divario retributivo tra uomini e donne. Eurostat definisce il gender pay gap non corretto come la differenza tra la retribuzione oraria lorda media degli uomini e quella delle donne, espressa in percentuale della retribuzione oraria lorda media degli uomini; nel 2024, nell’Unione Europea, il divario medio era pari all’11,1%. In Italia, secondo Istat, nel 2022 il differenziale di genere nelle retribuzioni orarie medie era pari al 5,6%, con una retribuzione oraria media maschile di 16,8 euro e femminile di 15,9 euro. Questi numeri vanno letti con attenzione: un dato medio più basso rispetto ad altri Paesi non significa automaticamente che il problema sia risolto, perché il mercato del lavoro italiano ha caratteristiche particolari, dalla partecipazione femminile al part-time, dalla distribuzione settoriale alle carriere discontinue. Però il punto della norma non è fare una classifica tra Paesi: è dare strumenti concreti per capire se, dentro una singola organizzazione, ci sono differenze retributive non giustificate tra persone comparabili.
Un aspetto interessante è che la trasparenza tende a funzionare come un detergente: non cambia la superficie, ma rimuove lo sporco che impedisce di vedere. Il Consiglio dell’Unione Europea spiega che la mancanza di trasparenza retributiva è stata individuata come uno degli ostacoli principali alla chiusura del gender pay gap, perché rende più difficile individuare e contestare eventuali discriminazioni. Se nessuno sa nulla, nessuno può fare domande precise. Se invece il lavoratore può sapere la media della categoria comparabile e i criteri con cui vengono determinati paghe e progressioni, il dialogo cambia livello. Non è più “secondo me guadagno meno”, ma “i dati mostrano questa differenza: qual è la ragione oggettiva?”. È una differenza enorme, anche culturalmente. Le aziende mature non dovrebbero temere questa domanda; dovrebbero arrivarci preparate.
Per le imprese più grandi entrano anche obblighi di comunicazione periodica. L’articolo 9 del decreto prevede dati sul divario retributivo di genere, sulle componenti complementari o variabili, sul divario mediano, sui quartili retributivi e sul divario per categorie di lavoratori, distinguendo stipendio di base e componenti variabili. Queste disposizioni si applicano ai datori di lavoro con almeno cento dipendenti. Le scadenze non sono tutte uguali: per i datori con almeno 250 dipendenti, i dati sono raccolti entro il 7 giugno 2027 e poi ogni anno; per quelli tra 150 e 249 dipendenti, entro il 7 giugno 2027 e poi ogni tre anni; per quelli tra 100 e 149 dipendenti, entro il 7 giugno 2031 e poi ogni tre anni. Questa gradualità è importante, perché riconosce che non tutte le organizzazioni hanno la stessa struttura amministrativa, ma il messaggio è chiaro: la gestione retributiva non è più solo una faccenda interna, diventa anche un tema di rendicontazione.
C’è poi una soglia che farà discutere: il 5%. L’articolo 10 prevede una valutazione congiunta delle retribuzioni quando i dati rivelano una differenza del livello retributivo medio tra lavoratrici e lavoratori pari ad almeno il 5% in una categoria, se il datore non ha motivato la differenza con criteri oggettivi e neutri rispetto al genere e non l’ha corretta entro sei mesi. Questa parte è fondamentale perché trasforma la trasparenza da semplice fotografia a meccanismo di azione. Non basta pubblicare o comunicare il dato e poi far finta di nulla. Se emerge un divario, bisogna chiedersi se è giustificato. Se non lo è, bisogna intervenire. È come in una dashboard aziendale: se vedi che il margine sta crollando, non dici “interessante” e chiudi il file Excel. Cerchi la causa e agisci. Qui la logica è la stessa, solo applicata alla parità retributiva.
Per l’imprenditore, tutto questo può sembrare un nuovo pacchetto di burocrazia. In parte lo è, inutile negarlo. Ci saranno procedure da scrivere, dati da sistemare, annunci da modificare, policy da aggiornare, consulenti da coinvolgere, HR da formare, software da adattare. Ma fermarsi alla parola “burocrazia” sarebbe miope. La trasparenza retributiva è anche un test sulla qualità manageriale dell’impresa. Un’azienda che non sa spiegare perché paga le persone in un certo modo, in realtà non ha solo un problema legale: ha un problema di governance. Perché lo stipendio è una delle leve più potenti di cultura aziendale. Dice alle persone cosa l’azienda considera importante, chi premia, cosa misura, che tipo di comportamento incentiva. Se questa leva è gestita male, gli effetti si vedono ovunque: turnover, demotivazione, passaparola negativo, difficoltà ad assumere, conflitti interni, perdita di fiducia.
La trasparenza può cambiare anche il modo in cui le imprese competono per il talento. Quando le fasce retributive diventano più visibili negli annunci, il candidato può confrontare meglio le opportunità. Questo significa che le aziende che pagano poco, ma comunicano benissimo, avranno meno spazio per mascherare offerte deboli dietro slogan tipo “ambiente dinamico”, “grande opportunità di crescita”, “siamo una famiglia”. Al tempo stesso, le aziende serie potranno usare la trasparenza come vantaggio competitivo. Dire chiaramente quanto vale una posizione, quali sono le fasce, come si cresce, quali criteri regolano bonus e avanzamenti, può diventare un segnale di affidabilità. Per un imprenditore lungimirante, la domanda non è “come faccio a cavarmela con il minimo obbligo?”, ma “come trasformo questa norma in un modo migliore di attrarre e trattenere persone brave?”.
C’è anche un possibile effetto collaterale: la cosiddetta compressione retributiva. Quando le fasce diventano più chiare, alcune differenze molto ampie potrebbero diventare difficili da difendere. Chi è pagato molto sotto la media potrebbe chiedere un adeguamento; chi è pagato molto sopra potrebbe diventare un caso da spiegare. Questo non vuol dire che tutti gli stipendi convergeranno verso una media piatta, ma che le aziende dovranno progettare fasce più coerenti. Potremmo vedere un aumento della formalizzazione: più job architecture, più griglie RAL, più criteri per i bonus, più sistemi di valutazione, più attenzione ai passaggi di livello. Nelle PMI questo potrà sembrare innaturale, perché molte decisioni oggi sono rapide, personali e informali. Ma proprio le PMI potrebbero trarne beneficio: avere criteri chiari riduce conflitti, evita trattative infinite caso per caso e aiuta a non dipendere solo dalla memoria dell’imprenditore.
Un altro effetto possibile riguarda la negoziazione individuale. Se il datore non può chiedere quanto guadagnavi prima, il candidato dovrà imparare a negoziare in modo diverso e l’azienda dovrà imparare a offrire in modo diverso. Si passerà da “quanto prendevi?” a “questa posizione vale questa fascia, sulla base di queste responsabilità”. Per i lavoratori è un cambio importante, perché riduce il rischio che un errore di partenza si trascini per tutta la carriera. Per le aziende è un cambio altrettanto importante, perché obbliga a fare benchmarking interno ed esterno. Non puoi pubblicare una fascia se non hai idea del mercato. Non puoi dire “da 28.000 a 45.000 euro” se poi non sai cosa distingue chi sta a 28 da chi sta a 45. La trasparenza costringe a pensare prima, non dopo.
Naturalmente ci saranno anche tensioni. In alcune aziende, appena i lavoratori inizieranno a chiedere dati aggregati, emergeranno situazioni sedimentate da anni. Differenze nate in buona fede, magari per urgenze storiche o per acquisizioni di personale in momenti diversi, potranno apparire ingiuste. In altri casi, invece, emergeranno differenze davvero problematiche. È probabile che nei primi mesi ci sia confusione: richieste formulate male, risposte incomplete, categorie comparabili difficili da costruire, timori sulla privacy, resistenze dei manager. Ma questo non è necessariamente un male. Le trasformazioni organizzative funzionano così: prima fanno rumore, poi costringono a mettere ordine. L’importante è che le imprese non aspettino la prima contestazione per iniziare a lavorare.
Il punto privacy, infatti, resta centrale. L’articolo 11 stabilisce che le informazioni fornite in applicazione degli articoli 7, 9 e 10, quando comportano trattamento di dati personali, devono rispettare il GDPR, e che l’accesso a informazioni che possano divulgare direttamente o indirettamente la retribuzione di un lavoratore identificabile è riservato a soggetti specifici come rappresentanti dei lavoratori, Ispettorato del lavoro e organismi per la parità; inoltre, la consulenza ai lavoratori deve avvenire senza divulgare i livelli retributivi effettivi dei singoli lavoratori comparabili. Questo significa che la riforma non abolisce la riservatezza salariale individuale. La incanala. Il sistema prova a bilanciare due diritti: da un lato il diritto a capire se sei trattato in modo equo, dall’altro il diritto dei colleghi a non vedere divulgata la propria situazione economica personale.
Per gli imprenditori, il futuro sarà probabilmente diviso in due categorie: chi subirà la trasparenza e chi la userà. Chi la subirà continuerà a pensare che “di stipendi non si parla”, pubblicherà fasce vaghe, risponderà alle richieste in modo difensivo e metterà pezze solo quando il problema sarà già esploso. Chi la userà, invece, farà un lavoro più profondo: aggiornerà i mansionari, costruirà fasce RAL per ruolo e seniority, definirà criteri di bonus e aumenti, chiarirà le regole di progressione, formerà i manager a parlare di retribuzione senza improvvisare, controllerà periodicamente i dati e correggerà le incoerenze prima che diventino contenziosi. La differenza tra queste due aziende non sarà solo legale: sarà reputazionale, organizzativa, culturale.
C’è poi un tema di leadership. Per molto tempo, in Italia, parlare di stipendio è stato quasi un tabù. Il lavoratore doveva sapere il suo, non quello degli altri; l’azienda preferiva gestire le differenze in silenzio; il confronto era spesso percepito come pericoloso. Ma il silenzio non elimina le ingiustizie, le rende solo più difficili da vedere. E quando le persone non capiscono come vengono pagate, riempiono il vuoto con ipotesi. A volte le ipotesi sono sbagliate, a volte sono corrette, ma in entrambi i casi il danno è reale: cala la fiducia. La trasparenza, se gestita bene, può ridurre il rumore. Non perché tutti saranno felici del proprio stipendio, ma perché almeno sapranno quali sono le regole del gioco.
Il motivo per cui questa riforma è importante anche per il futuro dell’imprenditore è proprio qui: il lavoro sta diventando sempre più misurabile, comparabile e reputazionale. I candidati leggono recensioni, confrontano offerte, parlano tra loro, condividono esperienze. Le nuove generazioni sono meno disposte ad accettare opacità come prezzo normale del lavoro. In parallelo, le aziende hanno bisogno di trattenere competenze in un mercato in cui alcune professionalità sono scarse. In questo scenario, la trasparenza retributiva non è solo un obbligo: è un’infrastruttura di fiducia. Un’impresa che sa dire “questo è il modo in cui paghiamo, questi sono i criteri, queste sono le fasce, questo è come si cresce” appare più solida di un’impresa che risponde “dipende, poi vediamo”.
In concreto, cosa conviene fare subito? Prima di tutto, mappare i ruoli reali, non solo quelli scritti nei contratti. Spesso il problema nasce perché l’organigramma ufficiale dice una cosa e il lavoro quotidiano ne dice un’altra. Poi bisogna collegare ruoli, livelli, responsabilità e fasce retributive, distinguendo stipendio fisso, variabile, superminimi, benefit e premi. Serve poi una policy chiara sugli aumenti: quando si concedono, in base a quali criteri, con quale processo decisionale, chi approva, come si documenta. Bisogna aggiornare gli annunci di lavoro, eliminando formule troppo generiche e inserendo retribuzione iniziale o fascia. Bisogna preparare una procedura interna per gestire le richieste dei lavoratori: chi le riceve, in che tempi risponde, quali dati produce, come tutela la privacy. Infine, bisogna formare chi fa selezione, perché la domanda sullo stipendio precedente non potrà più essere parte del copione.
La cosa da evitare è l’approccio cosmetico. Non basta prendere gli annunci vecchi e aggiungere una fascia larghissima tipo “RAL 25.000-60.000 euro”, sperando di essere formalmente coperti. Una fascia troppo ampia e non spiegata rischia di essere poco credibile. Non basta nemmeno scrivere una policy elegante se poi i manager continuano a distribuire premi senza criteri. La trasparenza retributiva funziona solo se dietro c’è sostanza. E la sostanza, in questo caso, è la coerenza tra lavoro svolto, valore del ruolo, criteri di valutazione e trattamento economico.
Quindi niente panico: non diventa pubblico lo stipendio di tutti. Però finisce, almeno sulla carta, l’epoca del “non si può parlare di stipendi” usato come scudo per non spiegare nulla. La nuova stagione sarà più scomoda per molte imprese, soprattutto per quelle abituate a decidere “a sentimento”. Ma potrebbe essere anche una grande occasione per costruire aziende più ordinate, più attrattive e più credibili. Perché la trasparenza retributiva, in fondo, non chiede all’imprenditore di pagare tutti uguale. Gli chiede una cosa molto più manageriale: sapere perché paga le persone in un certo modo, essere in grado di dimostrarlo e correggere ciò che non regge alla luce dei dati.
Nicola Giuliani
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